Dalam Ulasan: Bosch's SN350-34C Closing-Head Framing Nailer

Beberapa alat listrik hanya datang dan pergi. Seolah-olah dengan musim, mereka masuk dan keluar, dan seperti itu ada alat kekuatan baru atau kemiripan yang menyedihkan dari satu di tempatnya. Pematah framing bertepi kepala SN350-34C dari Bosch, bagaimanapun, dibangun dengan standar yang berbeda, dengan fokus yang lebih intens, dan sebagai hasilnya, ini adalah salah satu alat yang akan tetap ada meskipun ada perubahan di musim.

Tanpa menarik pukulan apa pun, Bosch telah mendesain ulang alat pneumatik dan telah mendefinisikan kembali kinerja alat pneumatik harapan kami. Bahkan, SN350-34C adalah inovasi luar biasa dan telah memaku dirinya sendiri dengan reputasi yang baik sebagai salah satu alat pneumatik terkemuka di industri saat ini. Menawarkan jenis kecerdasan pneumatik dan struktural yang baru, pembentuknya, pada dasarnya, tidak ada duanya.

Dibangun dengan teknologi Full Force Bosch, nailer direkayasa untuk mengirimkan 100% energi alat langsung ke setiap pengencang. Ini berarti Anda memiliki alat yang lebih ringkas, lebih kuat yang menghasilkan produk akhir yang lebih aman, dan, meskipun memamerkan desain yang ramping dan ramping, nailer dibuat dengan ketangguhan kasar dan sistem internal yang cerdas juga. Elemen kontak kerja dimasukkan ke dalam alat untuk menyematkan benda kerja Anda dengan kuat selama paku jari kaki, dan dengan pelat pemukul logam untuk melindungi alat dari penyalahgunaan kehidupan di tempat kerja, senjata ini membuat Anda tetap percaya diri dengan setiap bidikan. Selain itu, filter udara in-line, membersihkan diri sendiri melindungi katup dan o-ring dari debu dan puing-puing, perangkap kematian untuk alat-alat pneumatik, sementara secara bersamaan berkontribusi terhadap umur panjang alat itu sendiri.

Juga menampilkan kedalaman sistem penggerak yang tidak dapat disesuaikan dengan pahat, alat ini memungkinkan Anda melakukan penyesuaian dengan cepat dan mudah, dan dengan pemicu yang dapat dipilih tanpa alat, operator dapat dengan mudah berpindah di antara tonjolan api dan teknik pengaktifan berurutan. Majalah quick release alat ini juga memungkinkan Anda untuk tidak hanya menghilangkan kemacetan dengan mudah, tetapi untuk menghapusnya tanpa harus membongkar alat, dan dengan satu kunci pengikut tindakan kembali, memuat dan membongkar paku dengan cepat dan sederhana. Selain keistimewaan dan kekuatan, SN350-34C beratnya hanya 8,4 lbs membuat alat ini benar-benar kuat dan nyaman serta penggunaan yang efisien juga. Pistol ini menembak 2 "- 3-1 / 2" paku pada 60 – 120 psi dan karena itu termasuk kacamata keselamatan, dan tip tidak ada mar, hal ini adalah alat yang kompeten dan komprehensif yang akan membuat Anda menembak dengan keterampilan dan ketepatan maksimal.

[Elegy] & # 34; Adios Mr. Don Cipriano: Lima & # 39; s Monkey Man & # 34; (Dalam bahasa inggris & spanyol)

11/23/2006

[Elegy]

"Adios Mr. Don Cipriano: Manusia Monyet Lima"

Don Cipriano Benites, nama belakangnya tidak diperlukan, semua orang di Lima mengenalnya, saya pikir mungkin di luar Lima, dia meninggal beberapa hari yang lalu, hari yang menyedihkan. Saya menulis sebuah buku, berjudul, "The Mumbler," dan dia adalah salah satu karakter di dalamnya. Suatu hari saya memberinya buku, dan dia sangat bahagia. Saya bahkan duduk dan berbicara dengannya selama satu jam, untuk mencari tahu tentang kehidupannya; dia ada di koran di New York City begitu dia memberi tahu saya, dan beberapa surat kabar lain, dia juga bangga akan hal itu. Bagaimanapun, saya akan mengatakan, saya menulis sebuah artikel dan meletakkannya di EzineArticles.com Internet Magazine, dia juga menyukai itu. Tapi saya kira jika Anda bukan dari Lima, Peru, Anda berkata: siapa sih si Manusia Monyet. Ah, biar kujelaskan, dia yang terakhir dari jenisnya. Ketika saya masih kecil di St. John Paul, Minnesota, 1953, dan sebagainya, ada orang-orang yang memiliki monyet dan kotak musik, dan Anda akan memberikan nikel atau sepeser pun, dan monyet akan menari. Nah, Don Cipriano, adalah stok itu. Dia meninggal pada usia tujuh puluh enam tahun, selama 59 tahun ia bekerja di Taman Miraflores, di Lima, Peru, setiap hari, bahkan Minggu, sebagai hiburan Monkey Man. Saya sudah 9 kali bepergian ke Peru, dan setiap kali saya berhenti dan berbicara dengan dia, pria Monyet (dia selalu ada di sana, karena saya katakan karena saya berhenti beberapa hari yang lalu, dan 12 jam sebelum itu, dia telah meninggal ); ketika saya merujuk kepadanya, istri saya memanggilnya Don Cipriano, dengan nama depannya. Dia memiliki lebih banyak senyum daripada senyuman, atau memiliki. Dia adalah pria kecil; bertulang kecil, mata tampak sempit, dan topi putih pada biasanya, mantel mantel biru, dan sepatu agak halus. Memiliki tiga atau empat kera masa lalu ini 59 tahun. Dia mendapatkan monyet pertamanya, dia pernah mengatakan kepadaku. Dia bekerja di sistem taman selama lima tahun sebagai penjaga sementara dan ketika monyet pertama, pensiun, dia menyelamatkannya monyetnya, lalu dia membeli beberapa tahun kemudian sebuah Kotak Musik, Merah dan Putih. Dia tidak pernah pensiun pada pemahaman saya, tetapi beristirahat dua minggu setahun. Selain itu dia ada di taman dari jam 14.00 hingga 21.00.

Dia adalah yang terakhir dari jenisnya di Lima; Anda dapat menemukan beberapa orang seperti dia di wilayah Lembah Mantaro, di kota kecil-memungkinkan, dan hanya beberapa. Saya berharap mereka akan segera pergi juga. Tetapi bagi Lima, tempat itu ia letakkan kotak musiknya, yang dimainkan oleh monyet itu, dan yang duduk di dekat Victor Anchayhua, Kamera Man, dengan Kamera 1820-nya atau 40-an, yang telah berada di taman sekitar 45-tahun dan Berdiri sekitar lima belas kaki dari Don Cipriano mengalami kesulitan dengan ini, berduka, ya memang, dia akan sangat merindukannya, kurasa. Dia sibuk sekarang, menjawab pertanyaan semua orang, "Di mana Money Man?" Semua orang ingin tahu, jadi saya kira dia bisa mengatakan (The Monkey Man dimanapun dia berada): Saya yakin punya banyak teman!

Versi Spanyol

Versi en Español

23 de noviembre del 2006
[Elegía]
"Adiós Don Cipriano: El Organillero de Lima"

Don Cipriano Benites, aunque su apellido no es necesario, porque todos en Lima lo conocen, aunque pienso quizás más allá de Lima, él murió hace unos días, un día triste de verdad. Escribí un libro, llamado "The Mumbler", y ue fue uno de los personajes en éste. Tidak ada yo le di el libro, y él estaba tan feliz. Incluso me senté y hablé con él durante una hora, preguntándole sobre su vida; él estuvo en uno de los periódicos de Nueva York una vez, él me dijo, y en otros periódicos, él estaba orgulloso de eso también.

De todos modos, estaba por decir, que además esscribí un artículo y lo publiqué en una Revista de Internet llamada Ezinearticles.com, lo que a él le gusto también. Pero supongo que si no eres de Lima, Peru, tú estarás diciendo: quién es ese Organillero. Ah, déjame explicarte, él era el último de su clase. Cuando yo era niño en San Pablo, Minnesota, en 1953, entonce, habían hombres que tenían monos y cajas musicales, y si le dabas una moneda de un centavo o cinco centavos, el mono bailaría. Bien, Don Cipriano, era de aquella clase. Él murió a los seteta y seis años de edad, por 59 años él trabajó en el Parque Kennedy de Miraflores, en Lima, Perú, todos los días, incluso los domingos, como el Organillero con Mono que entretenía al público. Dia viajado nueve veces a Perú, y cada vez me paraba y hablaba con el Organillero (est est. Como me refiero a él, mi esposa lo llamaba Don Cipriano, por su nombre de pila.

Él tiene una sonrisa abierta, o tenía. Él era un hombre bajo; de huesos pequeños, ojos de mirar estrechos, tenía un sombrero blanco siempre puesto por lo umum, un terno azul, y zapatos lustrados. Él tuvo tres o cuatro monos en estos 59 años pasados. Él obtuvo su mono primer gratis, él me lo dijo una vez. Al comienzo él trabajó como jardinero en el parque durante aproximadamente cinco años y cuando el primer organillero se jubiló le dio su mono a Cipriano, entonces unos años más adelante él compró una Caja Musical, de colour rojo y blanco. Él nunca se jubiló según tengo entendido, pero cada año se tomaba dos semanas de descanso. Los otros tiempos aparte de este él estaba en el parque desde las 2:00 de la tarde hasta las 9:00 de la noche.

Él era el último de su clase en Lima; tú puedes encontrar algunos como él en la región del Valle del Mantaro, en las ciudades pequeñas, y sólo unos cuantos. Pienso que ellos pronto se irán también. Pero para Lima, aquel punto en el que Don Cipriano ponía su caja musical donde el mono bailaba, aquel lugar en el que él se sentaba cerca a Víctor Anchayhua el Fotógrafo estará vacío. Víctor con su antigua cámara de los años 1820 o 1840, quien también está en el parque unos 45 años y ha estado aproximadamente a 3 metros de distancia de Don Cipriano, tiene un tiempo duro con esto, apenado, sí de verdad, él lo echará mucho de menos, yo creo.

Víctor, está ocupado ahora, contestando a las preguntas de todo el mundo, "D Donde está el Organillero y su Mono?" Todos quieren saber, y entonces supongo que él puede decir: el el Organillero dondequiera que esté, estoy seguro que tiene muchos amigos!

Air Climber Reviews – Bagaimana Apakah Saya Kehilangan 34 Pounds dalam 7 Minggu Dengan Air Climber?

Anda mungkin telah melihat peralatan latihan Air Climber pada iklan TV larut malam itu. Sepertinya alat yang hebat untuk membantu Anda kehilangan lemak dan mendapatkan tubuh ramping dan bugar. Namun, sebelum Anda membeli, baca ulasan Air Climber ini terlebih dahulu untuk melihat apakah itu sesuai dengan kebutuhan olahraga dan berat badan Anda.

Bagaimana saya kehilangan 34 pon dalam 7 minggu dengan Air Climber

Itu setelah Thanksgiving yang saya dapatkan lebih dari 15 kilogram dan saya harus melakukan sesuatu. Saya melihat iklan Air Climber dan berpikir itu tampak meyakinkan dan bisa menjadi salah satu yang memberi saya alasan untuk bangkit dan berolahraga. Tujuan saya adalah menurunkan berat badan pada ulang tahun saya yang ke-35 di bulan Februari, dan mungkin terlihat bagus untuk musim panas mendatang. Jika Anda seperti saya, Anda membenci crunches yang memilukan itu dan latihan absen di lantai. Saya mencari solusi cepat untuk meratakan perut saya yang lembab, lengan, dan kaki, sambil menikmati proses dan tanpa rasa sakit di persendian saya.

Pada awalnya saya benar-benar skeptis tentang sistem ini dan tidak benar-benar berpikir itu akan berhasil. Terlepas dari keraguan, saya membeli dan bersusah payah dengan itu karena saya telah berjanji pada diri sendiri dan tidak ingin mengecewakan teman-teman dan keluarga saya. Meskipun produk itu dijual seharga lebih dari $ 80, saya beruntung mendapatkan uji coba hanya dengan $ 15 dan saya terpikat dengan 10 inci atau 10 pound dalam 10 hari atau jaminan uang kembali.

Trik saya untuk benar-benar membuat Air Climber sangat efektif

Saya menerima Air Climber adalah 5 hari pengiriman, tetapi meninggalkannya duduk di bawah tempat tidur saya selama hampir 8 hari karena saya agak sibuk dengan pekerjaan saya dan masalah keluarga. Namun, ketika saya akhirnya memutuskan untuk melompat dan hanya memberikannya tembakan nyata, itu menjadi kecanduan yang menyenangkan setelah DVD. Kuncinya adalah mulai segera dan tetap dengan rencana makan cepat berat badan yang termasuk dalam paket.

Setelah minggu pertama atau lebih, saya mulai melihat beberapa perubahan di pinggang saya. Saya sangat gembira ketika saya kehilangan hampir 15 pon dalam 2 minggu pertama menggunakan sistem. Ini memberi saya lebih banyak motivasi untuk menjaga 20 menit latihan rutin sehari-hari di ruang tamu saya dan rencana makan juga lezat. Jika Anda ingin menurunkan berat badan yang serius dan merasa cocok dengan jean atau bikini seksi yang ketat, sistem Air Climber bisa menjadi yang mengubah hidup Anda selamanya.

Manajemen Strategi Mengadopsi dalam Penanganan Perubahan

Secara teoritis, ada berbagai strategi yang menjelaskan bagaimana perubahan dapat berhasil dimulai dan diimplementasikan. Namun, pertama-tama mari kita lihat beberapa hal umum yang perlu dipertimbangkan, sebelum Anda memulai perubahan organisasi:

Apa yang ingin saya ubah? Biasanya ini mengarah ke area "masalah" tertentu.

Apakah ini hal mendasar yang perlu diubah atau apakah ada "alasan" yang lebih dalam bersembunyi di balik "masalah" yang perlu ditangani? Pertanyaan ini sangat penting karena berkali-kali, setelah proses perubahan dijalankan setengah jalan, disadari bahwa masalah ada pada tingkat yang lebih mendasar. Fokus kemudian bergeser di antara area perubahan baru yang ditemukan dan energi upaya perubahan bisa hilang.

Mengapa saya menginginkan perubahan?

Bagaimana saya akan mencapai perubahan? Ini akan melibatkan penimbangan risiko dan insentif, menyeimbangkannya dan mengatasi setiap celah antara proses yang dimaksudkan untuk mencapai perubahan dan masalah yang terkait dengan proses-proses ini.

Bagaimana dengan keuangan yang diperlukan dalam mengimplementasikan perubahan?

Apakah bisnis akan terus seperti biasa selama fase perubahan atau akan terpengaruh negatif?

Apa jenis sumber daya (konsultan eksternal atau internal) yang harus saya gunakan, mengingat ukuran organisasi dan basis pengetahuan saya?

Bagaimana, jika sama sekali, akankah perubahan berdampak pada budaya kerja atau sebaliknya?

Seberapa kritis situasinya dan berapa lama waktu yang harus saya tanggapi?

Apakah tim penggerak perubahan inti saya memiliki pengetahuan, kemampuan, dan pengaruh kontekstual dan operasional untuk bertahan dari proses perubahan atau apakah saya perlu memberdayakan mereka dalam beberapa cara?

Setelah Anda memiliki jawaban yang tepat untuk pertanyaan dasar ini, Anda dapat memutuskan strategi yang ingin Anda terapkan. Teori menawarkan setidaknya empat strategi perubahan yang berbeda. Dalam praktiknya, kami biasanya menggunakan kombinasi dari beberapa atau semua ini untuk mengatasi situasi perubahan. Keempat strategi ini adalah: Pendekatan Empiris-Rasional, Pendekatan Normatif-Reedukatif, Pendekatan Power-Coercive dan Pendekatan Lingkungan-Adaptif.

Keempatnya memberikan Anda wawasan yang berbeda ke dalam jenis lingkungan perubahan yang mungkin ada dalam suatu organisasi. Jenis lingkungan perubahan secara luas bervariasi dengan ideologi organisasi informal atau konsensus budaya yang dapat mereka bagikan dan jenis perubahan yang diperkenalkan. Relevansi strategi perubahan yang berbeda terletak pada kenyataan bahwa mereka mengeksplorasi berbagai asumsi tentang motivasi dan perilaku manusia untuk memahami atau mengantisipasi respons terhadap perubahan. Dengan demikian, mereka memperhitungkan psikologi organisasi informal, dan karenanya membantu secara efektif mengelola sisi manusia dari perubahan.

Keindahan mereka, bagaimanapun, adalah bahwa mereka tidak pernah saling eksklusif, dan strategi yang berbeda dapat digunakan pada tahapan yang berbeda dalam proses perubahan. Jadi, tergantung pada lingkungan perubahan Anda, Anda harus memutuskan kombinasi strategi yang tepat, untuk digunakan untuk mendorong perubahan.

STRATEGI RASIO EMPIRIS

Pendekatan "klasik" untuk mengubah manajemen, yang dikembangkan oleh Robert Chin dan Kenneth D. Benne, strategi ini dibangun di atas premis bahwa, secara umum, manusia adalah rasional dan dapat dipertanyakan.

Oleh karena itu, meskipun perubahan secara bawaan dilawan, orang dapat dimenangkan oleh logika asli di balik perubahan, dan dengan apa yang ada di dalamnya untuk mereka.

Jika orang yakin pada dua aspek perubahan ini, prosesnya menjadi mudah dinavigasi. Dengan demikian, strategi ini menggunakan persuasi untuk membuat individu menyetujui perubahan, melalui perencanaan, penyebaran informasi yang dikelola, yang membuat insentif perubahan jelas bagi mereka. Dengan demikian, strategi ini menuntut penggunaan komunikasi yang terampil dalam menjual manfaat perubahan. Penekanannya adalah pada penyediaan informasi yang benar; pendidikan dan pelatihan yang menginspirasi orang untuk mengubah kehendak mereka sendiri. Juga, penting untuk mengidentifikasi pembawa potensial perubahan – orang yang mau menerima perubahan, dan cukup berpengaruh untuk menyebarkan hal yang sama.

Peran CEO penting di sini. Menjadi pemimpin organisasi, bukan hanya dia seorang tokoh yang berpengaruh, tetapi juga memiliki kredibilitas yang relatif lebih tinggi daripada siapa pun dalam organisasi. Oleh karena itu, ia dapat memainkan peran utama dalam mengamankan pembelian rakyatnya dan menginspirasi mereka untuk menerima perubahan.

Namun, dengan alasan rasional lagi, orang-orang terlihat secara umum tahan terhadap perubahan, jika memiliki sisi negatif yang tidak seimbang yang tidak seimbang atau diimbangi oleh sisi atas yang sama. Oleh karena itu, rencana yang sangat mudah untuk berhasil memulai perubahan, atau setidaknya mengelola sisi manusia itu, harus bekerja sebagai berikut:

Dasar yang kuat untuk memulai perubahan

Kaitan dengan manfaat nyata atau insentif yang akan berasal dari perubahan

Pro dan kontra, termasuk latihan tentang kemungkinan tindakan untuk meniadakan "kontra"

Strategi ini berfungsi dengan baik hanya jika Anda dapat menyeimbangkan insentif terhadap risiko dengan cara yang menguntungkan, yaitu hanya jika Anda dapat menunjukkan bahwa nilai tambah dari perubahan secara proporsional jauh lebih tinggi daripada risiko yang terlibat.

Strategi ini menjadi sulit untuk dilaksanakan, jika risiko Anda lebih besar daripada insentif Anda, dan terutama jika, persepsi umum adalah bahwa perusahaan Anda berada dalam posisi yang relatif nyaman, bahkan tanpa perubahan. Ide yang bagus mungkin akan menunjukkan kepada orang-orang beberapa alasan asli mengapa kenyamanan yang dirasakan hanyalah fase yang lewat dan tidak akan bertahan lama.

Dalam situasi seperti itu, beberapa orang mungkin membeli logika Anda, beberapa mungkin tidak. Jika Anda menemukan pembeli mampu memengaruhi sisanya, berusahalah untuk membentuk kelas yang dapat berfungsi sebagai penerjemah antara Anda dan massa orang, dan karenanya berfungsi sebagai penggerak perubahan.

Untuk pendekatan empiris-rasional untuk berhasil dalam fase perubahan nanti, Anda juga perlu membangun kasus Anda pada Analisis Situasi Lancar yang kuat, lanjutkan dengan program pelatihan dan pengembangan yang tepat, memulai pendidikan yang sesuai, dan melaksanakan penelitian dan pengembangan yang relevan untuk mendukung perubahan. Sewa layanan ahli lapangan dan Desain Organisasi dan ubah spesialis jika diperlukan. Setelah backup ini di tempat, orang pasti akan menjadi jauh lebih percaya diri memikul tanggung jawab perubahan. Juga, sementara Anda mungkin awalnya mengidentifikasi kelas perwakilan untuk mendorong perubahan, akhirnya Anda harus lulus ke fase di mana setiap pemain tim didorong untuk muncul dengan solusi kreatif yang diselaraskan untuk mencapai situasi "terbaik dari semua".

Namun, Pendekatan Rasional Empiris mengabaikan fakta bahwa sementara karyawan mungkin memahami kebutuhan untuk perubahan atau alasan di balik perubahan, mereka mungkin masih belum seperti untuk menjalani perubahan, karena masalah emosional, masalah penyesuaian, dll. yang datang dengan transisi.

NORMATIVE – STRATEGI RE-EDUCATIVE

Pendekatan "klasik" lain untuk mengubah manajemen, strategi ini mengambil sayap dari fakta bahwa manusia adalah makhluk sosial. Oleh karena itu, mereka selalu memiliki dorongan yang melekat untuk menyesuaikan diri dengan norma dan standar sosial.

Ia tidak menyangkal bahwa manusia adalah makhluk yang rasional dan cerdas, tetapi memandang perilaku mereka sebagai dipandu oleh norma-norma sosial-budaya dan kesetiaan mereka pada norma-norma ini. Merestrukturisasi orientasi normatif mereka dan mendorong mereka untuk berkomitmen pada norma-norma baru memperkenalkan perubahan.

Seringkali, pergeseran budaya dalam organisasi menjadi keharusan untuk beradaptasi dengan situasi pasar dan bertahan dalam persaingan. Misalnya, pesaing Anda mungkin menghasilkan dua kali output Anda karena kemajuan teknologi mereka, sedangkan Anda tertinggal karena Anda masih bergantung pada operasi manual. Ini membutuhkan Anda untuk mengalihkan budaya kerja dari manual ke orang-orang yang berorientasi pada teknologi, yang pada gilirannya mengharuskan Anda untuk melatih dan mempersiapkan orang-orang dengan tepat untuk perubahan tersebut. Normatif – Strategi Reedukatif didefinisikan sebagai strategi yang percaya bahwa norma-norma dalam suatu organisasi dapat dengan sengaja bergeser untuk mencapai produktivitas yang lebih tinggi, melalui upaya kolektif masyarakat.

Mengingat bahwa budaya dan norma dengan cepat menjadi bagian dari siapa Anda, perlawanan awal terhadap apa pun yang tidak konformis atau maverick cukup diharapkan. Ironisnya, norma dan standar juga tidak konstan seiring waktu. Jika sudah, evolusi masyarakat tidak akan pernah mungkin. Sama seperti aliran air yang mengubah arahnya, ketika bertemu dengan rintangan yang kuat, budaya dan norma-norma juga dapat ditetapkan kembali dan didefinisikan ulang.

Pendekatan ini percaya bahwa mengubah sikap, nilai, dan budaya mengarah pada perubahan perilaku secara otomatis. Logika yang sangat yang membuat penolakan awal terhadap perubahan semacam itu tidak dapat dihindari digunakan untuk menjelaskan bagaimana, selama periode waktu tertentu, perubahan semacam ini cenderung melekat. Dengan demikian, meskipun mungkin paradoksal, sebenarnya praktis dapat diamati bahwa begitu suatu budaya baru terbentuk, orang secara naluriah merasakan kebutuhan untuk menyesuaikan diri, hanya untuk bertahan hidup.

Alat penting dalam memulai perubahan ini adalah adanya kepribadian yang magnetis dan dinamis, yang dapat sangat memengaruhi orang dan perspektif mereka. Kepribadian ini bisa menjadi pemimpin, agen perubahan atau paling efektif, CEO perusahaan. Mengingat visibilitas, keunggulan, kredibilitas, dan otoritasnya dalam organisasi, ia memiliki semua yang diperlukan untuk menghasilkan perubahan.

Sementara perubahan budaya dimungkinkan, itu tidak pernah langsung. Karena itu menyiratkan penyesuaian yang cukup besar pada pola pikir dan pola pikir yang sudah ada. Akibatnya, itu bisa muncul hanya sebagai hasil dari proses bertahap. Oleh karena itu, strategi ini hanya berlaku jika Anda memiliki jangka waktu yang lebih lama yang Anda inginkan untuk memungkinkan perubahan.

Normatif – Pendekatan Reedukatif mungkin merupakan strategi yang paling banyak digunakan di masa sekarang. Ketika menggunakan strategi ini, penting untuk diingat bahwa lebih baik untuk mencoba dan bekerja melalui budaya yang ada, berkolaborasi dengan orang, dan membantu mereka melihat kemungkinan baru dan lebih baik, daripada bangun pada suatu pagi yang cerah dan menggantinya dengan yang baru. budaya. Setelah semua, Anda tidak dapat mengubah budaya cara Anda mengganti pakaian, karena itu terhubung ke bagian yang lebih dalam dari Anda dan bagaimana Anda beroperasi. Jadi, pendekatan ini membutuhkan upaya yang jujur ​​untuk bekerja selaras dengan orang, mengidentifikasi masalah dan memfasilitasi solusi. Ini harus diarahkan untuk meningkatkan kapasitas pemecahan masalah, meningkatkan proses dalam suatu sistem, dan mendorong sikap, keterampilan, dan norma baru bagi orang-orang. Sementara sisi baiknya adalah ketika usaha Anda melibatkan banyak orang, kemungkinan resistensi diminimalkan. Tetapi di sisi lain dari koin, pendekatan ini terlalu bergantung pada kerja sama karyawan. Misalnya, perangkat lunak baru yang dikembangkan untuk suatu perusahaan asuransi tertentu ternyata tidak digunakan bahkan hingga berbulan-bulan setelahnya, karena para karyawan tidak ingin keluar dari kenyamanan "cara lama dalam melakukan sesuatu." Seringkali, perubahan semacam itu melibatkan unlearning dan belajar kembali, dan sementara perubahan pada akhirnya dapat memicu solusi sederhana untuk masalah pekerjaan mereka, fase transisi datang sebagai tantangan nyata, sering mengarah ke resistensi.

Strategi ini dapat digunakan bersama dengan perubahan dalam sistem manajemen kinerja karyawan yang menghargai orang-orang yang memfasilitasi perubahan dan menghukum mereka yang menentangnya. Ini dapat membantu mengalahkan perlawanan dan membangun suasana yang lebih kooperatif. Lebih jauh, karena budaya kerja berada di dalam domain organisasi formal sebagai organisasi informal. Oleh karena itu, perubahan pada budaya kerja dapat berhasil hanya jika ada hubungan yang ramah antara kedua mitra ini, atau setidaknya jika pemimpin organisasi informal membeli perubahan yang diusulkan.

Perspektif lain pada strategi ini memberi tahu kita bahwa sementara sebagian besar waktu, individu lebih memilih untuk tetap pada konvensi yang sudah ada; ceritanya berbeda ketika orang-orang dalam sistem tidak senang dengan status quo. Ini adalah situasi di mana orang-orang benar-benar mencari perubahan. Dalam skenario ini, langkah awal yang perlu diambil oleh manajemen untuk memicu perubahan adalah mengevaluasi dan mengklarifikasi norma dan budaya organisasi. Ini dapat dilakukan melalui interaksi, diskusi dan pada tingkat pribadi, introspeksi oleh karyawan organisasi. Jadi, lebih sering, strategi ini akan secara erat melibatkan orang-orang dalam "proses" perubahan daripada membuat mereka hanya menghadapi "dampak" perubahan.

Oleh karena itu, pendekatan normatif-reedukatif menargetkan sikap dan nilai-nilai. Ini cenderung menghasilkan perubahan yang tahan lama karena biasanya melibatkan gol kelompok, norma kelompok atau nilai-nilai umum. Alasannya adalah ketika suatu norma baru mulai terbentuk, setelah diinisiasi oleh organisasi formal atau informal, akhirnya menjadi bagian dari sistem – "bagaimana keadaannya" – dan karenanya stabil seiring waktu.

DAYA – STRATEGI PELATIHAN

Strategi "klasik" ini mendasarkan dirinya pada kekuatan "kekuatan". Menurut Hans Morgenthau:

Kekuasaan dapat terdiri dari apa pun yang membangun dan mempertahankan kendali manusia atas manusia. Dengan demikian kekuasaan mencakup semua hubungan sosial, yang melayani tujuan itu, dari kekerasan fisik hingga hubungan psikologis yang paling halus yang dengannya satu pikiran mengendalikan yang lain.

Diterapkan pada konteks kami, strategi ini mendukung "kekuatan" dalam bentuk sanksi ancaman, dan percaya bahwa orang-orang, secara umum patuh, dan pada akhirnya akan tunduk pada mereka yang memiliki kekuatan yang lebih besar.

Kadang-kadang, ketika perubahan itu tidak radikal tetapi moderat, perusahaan mungkin juga menggunakan bentuk kekuasaan atau kekuatan hegemonik yang lebih halus untuk mencapai tujuannya. Sebenarnya, Pendekatan Reedukatif Normatif atau Pendekatan Rasional Empiris pada akhirnya menggunakan kekuatan hegemonik dengan sangat halus, untuk menavigasi melalui proses perubahan. Hegemoni seperti bentuk kontrol sosial yang diinternalisasi, yang membuat kita merasa kita memilih ketika kita benar-benar tidak punya pilihan. Marxis Prancis abad ke-20, Louis Althusser menyebut 'trik' ini sebagai Interpelasi.

Dalam kedua kasus ini, ketika perubahan telah diputuskan, orang tidak punya pilihan selain menerimanya. Mereka mungkin bertahan untuk beberapa waktu, tetapi akhirnya harus mengikuti arus. Namun, alih-alih menggunakan kekerasan, strategi-strategi ini menggunakan "alasan" dan "kolaborasi" untuk membuat "situasi perubahan" tampak seperti pilihan yang akan mengarah pada situasi yang lebih baik daripada status quo. Jadi, sementara gagasan bahwa perubahan akan mengarah pada situasi yang lebih baik adalah benar, pada akhirnya tidak pernah terbuka untuk pilihan. Oleh karena itu, secara tidak langsung bahkan strategi ini menggunakan beberapa bentuk kekuatan hegemonik yang lebih halus. Namun, perbedaannya adalah bahwa sementara pendekatan ini mengamankan dukungan orang-orang melalui logika atau kolaborasi, sehingga memastikan bahwa perubahan bertahan dan stabil dari waktu ke waktu, penggunaan langsung dari memaksakan kekuasaan, seperti yang disarankan oleh Strategi Kekuatan-Koersif, menjalankan risiko yang setelah daya dihapus, orang dapat kembali ke perilaku asli mereka.

Tetapi sering kali, menggunakan otoritas, secara halus atau lainnya, dalam bentuk sanksi politik dan ekonomi, legislasi, kebijakan, kekuatan "moral", dll. Mungkin tampak satu-satunya cara untuk membawa perubahan. Ini terjadi ketika orang-orang di dalam organisasi secara kolektif gagal untuk melihat ancaman yang, pada kenyataannya, kuburan dan harus diselesaikan dalam waktu respon yang terbatas. Penggunaan kekuasaan juga mungkin diperlukan ketika orang menjadi keras kepala dan keras kepala dalam menghadapi perubahan, yang banyak dipertaruhkan. Jadi, orang bisa menjadi bahkan selama masa darurat. Trik yang diterapkan di sini adalah dengan cara Anda dan tidak meninggalkan pilihan lain untuk orang-orang Anda tetapi untuk menerima perubahan. Sementara sanksi politik biasanya menghadiahi non-konformis dengan hukuman penjara, sanksi ekonomi mengurangi insentif keuangan bagi mereka yang menolak perubahan. Dengan demikian, penggunaan kekuatan koersif adalah upaya untuk membuat orang menyerah terhadap perubahan dengan mendorong rasa takut atau menggunakan kekuatan yang sebenarnya.

Namun, penggunaan kekuatan mungkin tidak selalu negatif. Misalnya, satu kekuatan – strategi koersif menggunakan konsep psikologi perilaku "wortel dan tongkat". Dalam pendekatan ini, kekuasaan dapat digunakan untuk menghargai karyawan yang mendukung perubahan melalui insentif keuangan dan menghukum mereka yang tidak memiliki konsekuensi politik atau keuangan, melalui sanksi. Dengan demikian, kekuasaan dapat beroperasi dengan dua cara.

Keberhasilan strategi ini, bagaimanapun, tergantung pada temperamen umum organisasi.

Beberapa organisasi, sebagai bagian dari budaya mereka, percaya pada otoritas senioritas, dan menghargai peran hirarki dalam mengeluarkan pedoman atau arahan untuk pengembangan organisasi. Jika orang-orang Anda terbiasa dengan sistem otoritarianisme yang sehat, ini mungkin menjadi mudah. Tetapi dalam sebuah organisasi di mana liberalitas telah lama dipraktekkan, taktik Hitlerian akan menghadapi perlawanan. Namun, dengan strategi Power-Coercive, orang memiliki sedikit pilihan tetapi untuk menerima perubahan, karena sebagian besar dari strategi ini menggunakan kebijakan yang ketat, di mana impunitas tidak berlaku. Namun, untuk memastikan bahwa fondasi perubahan dibangun berdasarkan kebulatan suara daripada rasa takut atau ketidakpuasan yang ditindas, penting untuk mengevaluasi sifat organisasi Anda, masalah yang dihadapi dan kerangka waktu yang ada, sebelum memulai strategi ini, sebagai Resort terakhir.

Robert L. Kahn mengamati bahwa:

Untuk mengatakan bahwa A memiliki kekuatan untuk mengubah perilaku B, tentu saja mengimplikasikan bahwa A memberikan beberapa kekuatan yang bertentangan dengan beberapa atau semua kekuatan yang ada sebelumnya. [including B’s own needs and values] pada B. Ini adalah konflik …. Latihan [coercive] kekuasaan, dengan demikian, selalu menciptakan konflik …

Dengan demikian, sementara penggunaan struktur otoritas dan ancaman sanksi dapat mencapai perubahan, mereka dapat membiakkan kebencian dan penghinaan bagi organisasi atau manajemen senior, yang berbahaya bagi organisasi dalam jangka panjang.

LINGKUNGAN – STRATEGI ADAPTIF

Strategi Lingkungan-Adaptif, yang disarankan oleh Fred Nickols, dibangun di atas premis bahwa sementara orang-orang secara alami menolak perubahan, mereka juga akhirnya menyesuaikan diri dengan itu, ketika mereka tidak memiliki pilihan.

Juga dikenal sebagai "die-on-the-vine" strategi, ia mengambil isyarat dari pengamatan umum bahwa sementara individu cepat menentang perubahan yang mereka temukan mengancam, mereka juga memiliki kemampuan bawaan untuk beradaptasi dengan cepat ke set baru keadaan. Diterapkan pada konteks perubahan organisasi kami, psikologi manusia ini diterjemahkan ke strategi pertama menciptakan lingkungan baru dan kemudian secara bertahap memindahkan orang-orang dari yang lama ke sistem baru. Dengan demikian, daripada secara proaktif mencoba "mengubah" organisasi dengan mempengaruhi "perubahan" dalam perilaku, proses, budaya, dan norma orang, strategi ini merekomendasikan bahwa seperangkat keadaan baru diciptakan, dan sifat bawaan manusia untuk akhirnya beradaptasi dieksploitasi, dalam membiarkan perubahan "tenggelam". Karena itu, dalam strategi ini, bola menggeser pengadilan dari manajemen ke rakyat, karena tanggung jawab mengatur perubahan sekarang terletak pada rakyat dan bagaimana mereka beradaptasi terhadap perubahan. Mereka praktis tidak punya pilihan untuk menerima atau menolak perubahan, kecuali tentu saja seseorang lebih suka berhenti dari organisasi sama sekali. Di sini, perubahan dibuat, dan individu hanya menyesuaikan diri.

Strategi ini paling cocok untuk perubahan yang bersifat radikal daripada yang bertahap. Katakanlah, Anda ingin memperkenalkan sistem SAP-HR untuk meningkatkan efisiensi dan kecepatan kerja terkait SDM. Ini merupakan perubahan bertahap yang akan terjadi seiring berjalannya waktu, karena personel SDM Bisnis Anda secara bertahap belajar cara mengoperasikan sistem baru dan beralih dari praktik manual lama ke proses sistematis yang baru. Jika Anda menggunakan strategi Lingkungan Adaptif di sini, menciptakan lingkungan dan membiarkan mereka beradaptasi dengannya dengan cara mereka sendiri, fase transisi, sangat mungkin akan meregang terlalu lama. Ini karena, manajer Anda sudah beroperasi dalam kerangka kerja yang nyaman bagi mereka, sehingga mereka mungkin enggan beralih ke sistem baru. Di sini, Anda mungkin harus menggunakan campuran dari strategi empiris-rasional dan normatif-reedukatif alih-alih untuk mengubah budaya kenyamanan itu dan memungkinkan mereka menerima perubahan.

Sekarang, perhatikan contoh yang Nickols berikan, tentang perubahan radikal yang ditangani dengan cara Lingkungan-Adaptif. Rupert Murdoch ingin beralih ke struktur operasi yang sepenuhnya baru, dengan persyaratan yang sangat berbeda dari yang sekarang di Fleet Street. Jadi, dia memulai dengan diam-diam membangun operasi yang sepenuhnya baru di Wapping, agak jauh dari Fleet Street. Begitu sistem baru mulai beroperasi, dia memberi tahu para pencetak di Fleet Street bahwa dia punya kabar baik dan kabar buruk untuk mereka semua. Kabar buruknya adalah mereka harus menutup operasi mereka di Fleet Street. Jadi, semua orang dipecat. Kabar baiknya adalah bahwa operasi baru memiliki pekerjaan untuk mereka semua, meskipun dengan persyaratan yang sangat berbeda.

Sekarang, kebanyakan orang dalam situasi ini akan menggunakan opsi baru – perubahan radikal, ditangani menggunakan strategi Lingkungan-Adaptif. Tentu saja, strategi ini adalah campuran dari strategi rasional dan koersif daya empiris, dan itu hanya penguatan fakta bahwa situasi praktis sering membutuhkan campuran strategi yang berbeda untuk secara efektif mengelola perubahan.

Bertahun-tahun yang lalu, pekerjaan saya membawa saya ke daerah kumuh. Saya sedih melihat jenis kehidupan yang ditimbulkan oleh orang-orang itu, kemiskinan di mana-mana, mangkuk yang digendong setiap anak di tangannya, bukan untuk makanan, tetapi dengan harapan bahwa pejalan kaki yang baik dapat menjatuhkan sedekah.

Beberapa minggu yang lalu, saya mendapat kesempatan meninjau kembali tempat yang sama untuk menjalankan kamp pendidikan, dan dengan senang hati terpesona melihat bangunan-bangunan yang berdiri di tempat permukiman kumuh – hasil yang jelas dari program rehabilitasi yang ketat! Hanya ketika saya masuk ke dalam yang saya sadari, yang menghalangi tempat tinggal yang lebih aman, lebih baik dan lebih layak untuk ditinggali, tidak banyak yang benar-benar berubah. Sampah itu masih ada, anak-anak masih berlarian di lumpur dengan pakaian compang-camping dan mereka masih mengulurkan tangan untuk sedekah. Program rehabilitasi telah berhasil dengan baik dalam memindahkan mereka ke tempat baru, tetapi mungkin sesuatu yang lebih tetap harus dilakukan agar mereka menjalani kehidupan baru yang lebih bermakna. "Rumah" mereka telah berubah, cara hidup mereka tidak.

Dan untuk mengubah budaya itu, mereka perlu dididik, untuk menunjukkan bahwa ada cara hidup yang lebih baik, dan ada dalam jangkauan mereka. Tetapi bahkan untuk pendidikan itu untuk menunjukkan dampaknya, saya sekarang mulai mengerti; Saya membutuhkan lebih banyak anak seperti Jana, Neil dan Don. Di antara sekitar tiga puluh anak yang diminta untuk diawasi, hanya ada tiga yang benar-benar tertarik. Sisanya senang dengan kehidupan mereka, seperti itu.

Kejadian di atas terkait dengan faktor penting yang harus Anda pertimbangkan sebelum menggunakan strategi ini. Pastikan bahwa Anda memiliki setidaknya beberapa karyawan yang cakap, berpengaruh dan mungkin "tidak konformis", di dalam organisasi Anda, yang akan merangkul perubahan dan mendorong yang lain. Ini adalah karyawan "benih" Anda – orang-orang yang akan menumbuhkan budaya kerja yang baru dan lebih efektif dalam pengaturan yang baru didirikan. Sejalan dengan itu, Nickols menggunakan istilah "apel buruk" untuk merujuk kepada orang-orang dari budaya lama, yang merugikan budaya baru dan harus disingkirkan.

Jika tidak ada dukungan untuk perubahan, paling tidak pada tingkat "benih", strategi itu mungkin tidak berfungsi. Sebaliknya, itu dapat mengarah pada situasi di mana Anda memiliki baru tempat kerja yang terus bekerja di tua cara dan ikuti tua budaya. Secara efektif, tidak banyak perubahan.

Strategi Mediasi dalam Kasus-kasus Penitipan Anak

Jika Anda adalah orang tua dalam kasus pengasuhan anak dan dapat menemukan beberapa kesamaan untuk bernegosiasi dengan mantan pasangan Anda atau mantan mitra, Anda mungkin ingin mempertimbangkan mediasi sebelum kasus pengadilan Anda. Seorang mediator tidak bekerja untuk Anda atau mantan Anda, tetapi akan membantu Anda berdua berusaha mencapai posisi kompromi. Seringkali, mediasi menghasilkan kesepakatan yang tegas, membuat penampilan pengadilan berikutnya menjadi masalah sederhana. Atau, jika Anda tidak dapat mencapai kesepakatan melalui mediasi, mediator Anda mungkin masih membuat rekomendasi kepada hakim. Seringkali, seorang hakim akan membutuhkan mediasi sebelum sidang pengadilan, untuk memberikan proses leg up dan memastikan bahwa tidak ada kejutan besar antara kedua pihak di pengadilan.

Anda harus mendekati dan terlibat dalam mediasi dengan pikiran terbuka, dan terbuka untuk berkompromi. Di kebanyakan yurisdiksi, mediasi bersifat rahasia; mediator tidak dapat membocorkan informasi apa pun yang diungkapkan selama mediasi di pengadilan. Ini memberikan insentif untuk berbicara secara bebas selama mediasi. Namun, jika mediator membuat rekomendasi khusus ke pengadilan setelah sesi Anda, beberapa informasi dapat diungkapkan. Pastikan Anda memahami persis bagaimana proses itu bekerja di yurisdiksi Anda.

Jika Anda memiliki seorang pengacara, dia mungkin tidak menaruh banyak saham dalam mediasi dan mungkin sebenarnya menginstruksikan Anda untuk tidak menyetujui apa pun selama sesi mediasi Anda. Itu bukan ide yang baik, dan jika pengacara Anda mengambil sikap ini, Anda mungkin ingin mempertimbangkan apakah dia terlalu agresif untuk kepentingan terbaik Anda – dan kepentingan terbaik anak Anda. Ada beberapa alasan mengapa mencari kesepakatan substansial selama mediasi adalah hal yang baik. Anda akan belajar tentang kasus mantan Anda – paling tidak, prosesnya bisa menjadi kering untuk kasus pengadilan Anda. Anda akan menghemat uang dalam biaya hukum – semakin sedikit waktu yang dihabiskan di pengadilan, semakin murah bagi Anda dan mantan Anda. Masukkan tabungan dalam dana kuliah anak Anda. Anda akan lebih puas dengan kesepakatan yang dicapai selama mediasi. Orangtua dalam pertempuran hak asuh cenderung merasa lebih baik tentang perjanjian yang mereka capai sendiri – baik melalui mediasi atau tidak – daripada tentang perjanjian yang dijatuhkan kepada mereka oleh hakim. Akhirnya, jika Anda menempatkan kaki terbaik Anda selama mediasi, kata dapat kembali kepada hakim bahwa Anda bersedia bersikap kooperatif, dan dia akan terlihat lebih baik pada posisi Anda.

Ketika sesi Anda dimulai, mediator pertama-tama akan menjelaskan bagaimana proses itu bekerja; dia dapat mendiskusikan bagaimana perceraian dan pengaturan penahanan berdampak pada anak-anak. Ini untuk membuat Anda fokus pada anak Anda – di mana semua orang yang diinginkan harus bertindak. Jangan bertindak tidak sabar atau bosan; memiliki sikap positif. Itu akan membuat Anda lebih jauh daripada sikap negatif. Selanjutnya, Anda dan mantan Anda masing-masing akan memiliki kesempatan untuk mempresentasikan sisi-sisi kasus Anda masing-masing. Sekali lagi, tetap tenang dan jangan berdebat. Jika Anda memiliki bukti kuat yang menunjukkan mengapa Anda harus diberikan hak asuh daripada mantan Anda, Anda dapat menyajikan bukti ini, tetapi melakukannya dengan cara yang tidak menghakimi.

Sepanjang sesi, Anda harus menyesuaikan diri seperti yang Anda lakukan dalam pertemuan bisnis penting. Tepat waktu; berpakaian rapi dan konservatif. Tersenyumlah dan buat kontak mata dengan orang yang berbicara. Dengarkan baik-baik; jangan membuat mantan atau mediator berpikir bahwa Anda tidak tertarik. Jangan membantah, mengganggu pembicara, atau membiarkan kemarahan Anda mendapatkan yang terbaik dari Anda; jangan bercanda. Dan jangan mencoba mendominasi prosesnya; ringkas dalam presentasi dan jawaban Anda.

Mediasi dimaksudkan untuk mengatasi masalah hak asuh saja; jangan mengangkat masalah lain yang terkait dengan perceraian atau perpisahan, atau bahkan dukungan anak. Kecuali Anda dan mantan Anda sudah dalam perjanjian substansial dan bertujuan untuk hak asuh fisik bersama – yang lebih dan lebih umum hari ini – kemudian, selama presentasi Anda, Anda ingin menyoroti mengapa Anda akan menjadi orang tua yang lebih baik. Jika Anda memiliki komentar negatif tentang perilaku mantan Anda, fokuslah pada bagaimana hal ini memengaruhi anak Anda, bukan Anda; komentar, misalnya, bahwa anak Anda telah menjadi saksi untuk jenis perilaku tertentu, bukan Anda. Dan pikirkan tentang penyimpangan dalam perilaku Anda sendiri atau menjadi orang tua yang mantan Anda mungkin muncul sebagai bukti. Bersiaplah untuk membantah komentar negatif tentang diri Anda dengan cara yang tenang dan obyektif; berpikir dengan hati-hati tentang apa yang mungkin dikatakan oleh mantan Anda, jadi Anda benar-benar siap dan jangan mundur karena terkejut atau cemberut secara agresif.

Tetap fokus pada tiga masalah utama yang akan menjadi perhatian bagi mediator Anda: apa yang dibutuhkan anak Anda, keterampilan mengasuh anak yang positif, dan keterampilan mengasuh anak yang mungkin tidak dimiliki oleh mantan Anda. Dan bersiaplah untuk berkompromi, terutama jika kompromi dapat membantu menghindari pertarungan pengadilan yang lama, di mana Anda memiliki kesempatan bahkan kehilangan lebih banyak lagi. Dengan sedikit keberuntungan, Anda dapat mencapai kesepakatan yang paling bermanfaat bagi Anda, dan yang paling penting, bagi anak Anda.

Pentingnya Wawasan Pelanggan dalam Strategi Pemasaran Saat Ini

Wawasan pelanggan harus menjadi bagian dari strategi pemasaran apa pun. Namun, ketika tiba saatnya mengembangkan layanan dan produk baru atau memasarkan produk dan layanan ini, tidak banyak bisnis yang benar-benar mencoba memahami konsumen mereka.

Pemahaman dasar tentang bagaimana suatu produk akan menarik kelompok demografis tertentu tidaklah cukup. Bisnis perlu memahami mengapa konsumen bertindak dengan cara tertentu, apa yang membentuk pemahaman dan persepsi mereka, dan bagaimana mereka berbagi informasi satu sama lain.

Dalam diskusi media, strategi pemasaran ini sangat kurang terwakili.

Dalam cara mereka memilih untuk bekerja dengan merek dan perusahaan yang mereka dukung, konsumen saat ini telah berubah secara radikal. Mereka memproses dan menerima informasi dengan cara-cara baru, memiliki fondasi dan latar belakang budaya yang berbeda, dan ingin jaringan pada tingkat yang lebih pribadi. Pemasar dan bisnis tidak akan mampu memotivasi prospek untuk menjadi pelanggan atau menghubungkan atau terlibat dengan prospek jika mereka tidak mencari wawasan konsumen, atau berhasil memahami latar belakang mereka di masa lalu dan sekarang.

Untuk memahami budaya konsumen, bisnis perlu mengambil pendekatan antropologis untuk pemasaran. Pemasar dapat belajar bagaimana memainkannya, alih-alih mencoba mengubah perilaku dan memanfaatkan informasi untuk keuntungan mereka. Membangun hubungan emosional dan intelektual sangat penting untuk membangun merek. Pengembang produk, perencana bisnis, dan pemasar harus mempertimbangkan konteks budaya untuk memungkinkan hal ini. Budaya adalah kombinasi karakterisasi suku, sejarah dan mitologi. Itu lebih dari sekadar bahasa. Kemampuan pemasar untuk mengilhami tindakan dan mencapai perubahan perilaku akan lebih banyak jika ada pemahaman yang lebih besar tentang faktor antropologis dan wawasan budaya.

Untuk bisnis untuk menumbuhkan pemasar harus memberikan opsi atau berbagai macam layanan, produk, gaya dan warna kepada konsumen mereka yang berubah-ubah.

Pernahkah Anda bertanya-tanya mengapa produk tertentu terjual lebih banyak sementara yang lain merana di rak? Untuk membuat produk atau layanan apa pun, pemasar yang diinginkan harus memiliki wawasan konsumen serta melakukan riset pasar yang mendalam.

Dalam satu atau dua dekade terakhir, peningkatan pembelian publik telah berubah secara dramatis. Konsumen sekarang mewakili campuran kompleks Gen X, Generasi Baby Boom, dan Generasi Gen. Setiap kelompok memiliki keinginannya sendiri, kebutuhan khusus, dan keinginannya. Bisnis tidak akan pernah dapat mempromosikannya dengan cara yang menarik perhatian atau mengembangkan produk yang mereka inginkan tanpa mendapatkan wawasan ke dalam kelompok-kelompok ini. Ada beragam karakteristik bahkan dalam kelompok-kelompok ini.

Mengapa setiap kelompok berbeda adalah sesuatu yang perlu dipahami oleh bisnis secara kultural. Saat tumbuh apa yang membentuk moral dan nilai mereka?

Perekonomian global baru menambah teka-teki demografis yang kompleks. Sekarang, konsumen tersebar di seluruh dunia dan mereka dapat berbelanja dari mana saja jika mereka memiliki koneksi Internet. Pemahaman tentang wawasan konsumen dapat membentuk pola pembelian di berbagai negara. Keinginan dan kebutuhan konsumen Amerika dan Eropa mungkin bervariasi. Di Eropa, akan ada variasi. Bisnis perlu memahami perbedaan di berbagai wilayah masing-masing negara. Sebelum menetapkan rencana pemasaran di tempat pemasar perlu memahami bagaimana setiap populasi berhubungan dengan produk dan layanan yang digunakannya.

Tanpa mempelajari tanggapan konsumen jika produk atau jasa dibawa ke pasar maka bisnis tersebut mungkin gagal.

Pemasaran yang berpusat pada konsumen adalah kebutuhan akan jam kerja. Dunia terus berkembang dengan cepat. Keinginan dan ketidaksukaan konsumen sangat cepat berubah, dan bisnis perlu memahami fakta ini dan bertindak cepat. Ini hanya akan dimungkinkan jika mereka meningkatkan wawasan perilaku konsumen mereka.

Strategi Kebanyakan Pemasar Disalahpahami Dalam Pemasaran Influencer

Influencer Marketing telah menjadi salah satu alat yang paling kuat dalam toolkit tim pemasaran saat ini. Hal ini diperkirakan tidak akan hilang dalam waktu dekat dengan sebagian besar merek mayoritas menggunakan strategi yang efektif ini. Penelitian menunjukkan bahwa mungkin akan terus berlanjut selama bertahun-tahun, mengapa? Orang tidak lagi mempercayai merek. Banyak orang tidak lagi dipengaruhi oleh teknik pemasaran tradisional ini dan mereka sekarang dipengaruhi oleh orang-orang yang mereka percayai dan hormati. Di sisi lain, masih banyak merek yang masih salah memahami apa itu "pemasaran influencer", sehingga membuatnya menjadi alat yang efektif. Sejujurnya, 74% pembelian dilakukan dengan rekomendasi dari mulut ke mulut, dan pemasaran influencer adalah salah satu cara paling efektif untuk mendorong penjualan dari mulut ke mulut. Tidak mengherankan bahwa para pemasar semakin merangkul strategi branding dan pemasaran influencer untuk mencapai tujuan dan sasaran bisnis mereka.

Artikel ini menguraikan kesalahan pemasaran influencer yang paling umum untuk mengarahkan agar sukses dan menghindari biaya yang diabaikan.

Gagal memahami penonton

Pendengar Anda adalah kritikus Anda, jika mereka menginginkan produk Anda, mereka akan menjadi pelanggan Anda. Anda tidak akan pernah dapat menciptakan strategi pemasaran influencer jangka panjang dan efektif jika Anda tidak mengenal audiens / pelanggan Anda. Pemasar yang belum mengembangkan kepribadian pemasaran asli disarankan untuk menempatkan program mereka ditahan sampai mereka memahami siapa pelanggan mereka dan apa yang menjadi minat mereka untuk mencapai dan berinteraksi dengan merek. Perlu dicatat bahwa pemasar perlu memahami kebiasaan membeli, informasi demografi, informasi penting dan informasi psikografis untuk menciptakan persona pemasaran dan secara konvensional, semua statistik ini dapat dikumpulkan melalui ulasan pelanggan.

Menggunakan Influencer Marketing di influencer / saluran yang salah

Pemasaran Anda tidak akan berfungsi kecuali Anda bekerja dengan pemberi pengaruh yang tepat untuk kampanye Anda. Pemasaran influencer tidak efektif secara identik di semua saluran, ceruk, dan target audiens. Jika Anda mempromosikan produk kecantikan, sangat disarankan untuk bekerja dengan YouTube Influencer karena jauh lebih efektif dalam video daripada gambar polos produk Anda dan sebuah posting di Facebook, Instagram atau Twitter.

Mengharapkan hasil dalam waktu singkat

Jika Anda baru saja mulai melakukan pemasaran influencer, Anda tidak bisa mengharapkan hasil yang bagus hanya dalam satu jepretan. Dalam beberapa kasus, untuk influencer yang kuat, kampanye pemasaran dapat menghasilkan hasil dalam semalam. Tetapi terutama dan terutama untuk merek dan perusahaan yang tidak menggunakan E-commerce, Influencer Marketing harus mengambil waktu untuk efek. Kepercayaan dan kesabaran sangat dianjurkan. Perlu dicatat bahwa kampanye influencer efektif membantu peningkatan kesadaran merek. Ketika seorang calon mengetahui merek Anda, mereka masih perlu menjalani proses corong pemasaran Anda, tahap pertimbangan dan pengambilan keputusan sebelum melakukan pembelian. Jadi ya, butuh waktu untuk mendapatkan hasilnya.

Lupa menggunakan Analytics

Menggunakan analitik adalah salah satu cara paling akurat untuk mendapatkan pembaruan dan menentukan apakah pemasaran influencer Anda efektif atau cukup untuk dikatakan, tidak efektif. Memantau dan mengukur kinerja kampanye Anda diperlukan di semua jenis platform, dari sana, Anda akan dapat mengetahui bagian mana dari kampanye pemasaran Anda yang perlu ditingkatkan. Anda dapat menemukan banyak platform online yang dapat membantu Anda mengukur wawasan dan kemajuan kampanye Anda.

Kegagalan dalam menyampaikan harapan dengan influencer Anda

Setelah bekerja dengan influencer, penting untuk membangun harapan Anda dengan jelas. Anda harus memberikan ringkasan kepada influencer Anda yang mencakup tujuan dan sasaran kampanye Anda. Mengumpulkan dan memasukkan pribadi pemasaran yang telah Anda kumpulkan akan membantu influencer Anda menjadi lebih sukses. Anda juga mungkin ingin memasukkan informasi analitik yang Anda anggap berharga saat memasarkan ke khalayak target.

Fokus pada KPI yang salah

Pemasaran Influencer adalah metode pemasaran yang kuat, tetapi segala sesuatu di dunia ini memiliki batasnya sendiri. Pemasar perlu memastikan bahwa mereka menggunakan pemasaran influencer dengan cara yang benar. Disarankan untuk fokus pada KPI yang sesuai dengan merek, produk, dan aktivitas Anda, jangan hanya fokus untuk mendapatkan penjualan, mulailah bersikap tulus! Kampanye pemasaran influencer yang dirancang untuk memengaruhi KPI yang terkait dengan perilaku bawah-corong pada umumnya tidak sempurna.

Menghindari strategi ini karena Anda gagal "sekali"

Hanya karena Anda gagal sekali dalam strategi pemasaran ini tidak berarti Anda harus menyerah. Pemasar tidak berhenti dari pemasaran karena salah satu kampanye pemasaran mereka tidak berhasil. Daripada berhenti, jika Anda gagal, gunakan kegagalan itu untuk meningkatkan pemasaran Anda. Anda harus memahami mengapa kampanye gagal sehingga Anda dapat menerapkan strategi dan ide yang lebih baik saat berikutnya Anda menetapkan kampanye pemasaran influencer. Ingat: Kegagalan adalah salah satu tantangan yang akan Anda hadapi ketika memasuki Influencer Marketing dan belajar dari itu adalah kunci menuju kesuksesan.

Mengabaikan panggilan untuk bertindak

Sebelum Anda meluncurkan kampanye, pastikan Anda telah mempertimbangkan pertanyaan ini: Di ​​mana seharusnya pemirsa saya mengeklik untuk mengambil tindakan ketika terlibat dengan konten I.M. saya?

Jika Anda berencana untuk mengarahkan lalu lintas ke situs web Anda menggunakan I.M, pastikan untuk membuat halaman web yang akan memungkinkan pengunjung Anda untuk memanfaatkan tindakan selanjutnya. Yang penting, pastikan untuk menguji halaman web yang dikonstruksi jika bekerja dengan sempurna dan responsif baik di ponsel maupun PC. Mengaitkan ajakan bertindak dengan kampanye I.M. dan mengamankannya agar dioptimalkan untuk target Anda adalah kunci sukses dengan I.M.

Memilih agensi yang tidak pantas untuk mengelola hubungan influencer

Influencer marketing telah terpengaruh dan berada di atas garis. Agensi pemasaran juga merangkak dan menawarkan layanan I.M. Tapi coba tebak, tidak semua lembaga ini memiliki pengalaman berharga dengan strategi-strategi I.M., maksud saya mereka memang memiliki sedikit, tetapi tidak pada pemahaman mendalamnya. Oleh karena itu, mereka tidak dapat membuat pemasaran Anda sukses. Pastikan untuk memilih agen yang memiliki pengalaman bekerja dengan metode pemasaran influencer yang terkait dengan bisnis Anda.

Kesalahpahaman proses Pemasaran Influencer

Jika Anda ingin memulai pemasaran influencer, pastikan untuk mempelajari apa proses dan kegiatan yang melibatkan strategi ini. Ini akan memandu Anda menuju kesuksesan Anda.

Strategi untuk Membuat Pembelajaran Grammar Menarik dalam Bahasa Inggris

Tiga cara membuat tata bahasa yang menarik adalah:

1. Menggunakan Lagu: Musik selalu memicu minat anak-anak. Dengan menyanyikan frasa, ini akan menjadi tertanam dalam pikiran jauh lebih cepat. Untuk mengeksekusi ini, temukan lagu yang menggunakan beberapa tenses atau poin grammar yang berbeda. Ajak siswa bernyanyi bersama dan kemudian tulis lirik di papan tulis. Buat mereka menyanyikannya bersama-sama dan mendengarkan mereka. Setelah ini, kita dapat menanyai mereka kata benda yang digunakan dan poin gramatikal yang ada di teks yang sebenarnya. Buatlah pendek dan cepat, dan begitu mereka mengerti, biarkan mereka bernyanyi lagi. Setelah ini, cobalah membuat game dari itu. Pilih masing-masing siswa untuk memilih frasa tentang itu dan mengubah ketegangannya. Ini akan memberi mereka banyak latihan menggunakan bentuk kata kerja dan bentuk kata kerja yang berbeda, dan dengan cara yang sangat ringan.

2. Jadikan menjadi Game: Baik orang dewasa maupun anak-anak suka bermain game. Mungkin, bahkan membuat kompetisi menjadi lebih menyenangkan. Ini akan sering memotivasi mereka untuk belajar lebih cepat. Di antara para remaja, ini bisa jauh lebih efektif ketika kita membagi kelas menjadi kelompok-kelompok. Selain itu, semua orang akan waspada dan menikmati juga.

3. Ceritakan sebuah kisah: Cara lain untuk membuat tata bahasa sedikit lebih mudah dipahami adalah dengan mengajarkannya dalam bentuk bercerita. Dapatkan siswa untuk membentuk 'tongkat cerita', di mana setiap orang menyumbangkan satu baris untuk keseluruhan cerita yang sudah selesai. Jika ada kesalahan tata bahasa, dalam hal ini, biarkan hingga akhir. Ketika seluruh cerita selesai dan ditulis di papan tulis, biarkan seorang siswa datang dan melakukan koreksi yang sesuai secara bergiliran. Dapatkan seluruh kelas terlibat dan tanyakan kepada siswa pertanyaan mengapa tenses tertentu adalah seperti apa adanya. Memiliki sesuatu untuk fokus membuat siswa tetap waspada dan memungkinkan konsep tata bahasa diserap jauh lebih mudah.

Keuntungan dari metode pembelajaran tata bahasa di atas adalah bahwa mereka menarik perhatian siswa ke struktur tata bahasa baru karena ini adalah cara yang menyenangkan untuk belajar. Namun, ada kerugian besar jika strategi ini digunakan secara konstan. Para siswa tidak dapat menguasai aturan dan struktur gramatika kecuali lebih banyak lembar latihan diberikan. Jadi, saya pikir, pendekatan di atas untuk belajar tata bahasa harus diimplementasikan hanya ketika memulai konsep tata bahasa baru.

Belajar tata bahasa juga dapat dibuat menyenangkan dan menarik dengan cara-cara berikut seperti:

(1) Menggunakan Profil Selebriti: Kita dapat mengajarkan dan melatih setiap bentuk kata kerja dengan cara yang luar biasa. Biarkan para siswa memilih bintang olahraga atau selebriti favorit mereka. Carilah biografi singkat atau tulislah sendiri dengan meringkas pencapaian utama seorang selebriti. Baca bio dengan siswa Anda dan pastikan mereka memahami perbedaannya. Gunakan kontras dari past perfect past tense yang sempurna di masa lalu dan masa lalu.

(2) Menggunakan Foto Selebriti: Potong foto foto selebriti dari majalah. Gunakan gambar-gambar ini untuk mengajarkan perbandingan dan superlatif. Misalnya. Shakira lebih berbakat daripada Ricky Martin atau Katie Holme lebih tinggi dari Tom Cruise.

(3) Artikel – An atau an: Aktivitas ini sangat bagus untuk pemula termasuk anak kecil. Potong daftar beberapa kata yang mengambil 'an' atau 'an' dan mencampurnya. Untuk pelajar yang sangat muda, Anda dapat menggunakan gambar juga. Bagilah siswa menjadi pasangan atau kelompok dan mintalah mereka menuliskan kata-kata dalam dua tumpukan, tergantung pada artikelnya. Setelah mereka siap, tanyakan apakah mereka bisa mengetahui aturannya sendiri.