Manajemen Strategi Mengadopsi dalam Penanganan Perubahan

Secara teoritis, ada berbagai strategi yang menjelaskan bagaimana perubahan dapat berhasil dimulai dan diimplementasikan. Namun, pertama-tama mari kita lihat beberapa hal umum yang perlu dipertimbangkan, sebelum Anda memulai perubahan organisasi:

Apa yang ingin saya ubah? Biasanya ini mengarah ke area "masalah" tertentu.

Apakah ini hal mendasar yang perlu diubah atau apakah ada "alasan" yang lebih dalam bersembunyi di balik "masalah" yang perlu ditangani? Pertanyaan ini sangat penting karena berkali-kali, setelah proses perubahan dijalankan setengah jalan, disadari bahwa masalah ada pada tingkat yang lebih mendasar. Fokus kemudian bergeser di antara area perubahan baru yang ditemukan dan energi upaya perubahan bisa hilang.

Mengapa saya menginginkan perubahan?

Bagaimana saya akan mencapai perubahan? Ini akan melibatkan penimbangan risiko dan insentif, menyeimbangkannya dan mengatasi setiap celah antara proses yang dimaksudkan untuk mencapai perubahan dan masalah yang terkait dengan proses-proses ini.

Bagaimana dengan keuangan yang diperlukan dalam mengimplementasikan perubahan?

Apakah bisnis akan terus seperti biasa selama fase perubahan atau akan terpengaruh negatif?

Apa jenis sumber daya (konsultan eksternal atau internal) yang harus saya gunakan, mengingat ukuran organisasi dan basis pengetahuan saya?

Bagaimana, jika sama sekali, akankah perubahan berdampak pada budaya kerja atau sebaliknya?

Seberapa kritis situasinya dan berapa lama waktu yang harus saya tanggapi?

Apakah tim penggerak perubahan inti saya memiliki pengetahuan, kemampuan, dan pengaruh kontekstual dan operasional untuk bertahan dari proses perubahan atau apakah saya perlu memberdayakan mereka dalam beberapa cara?

Setelah Anda memiliki jawaban yang tepat untuk pertanyaan dasar ini, Anda dapat memutuskan strategi yang ingin Anda terapkan. Teori menawarkan setidaknya empat strategi perubahan yang berbeda. Dalam praktiknya, kami biasanya menggunakan kombinasi dari beberapa atau semua ini untuk mengatasi situasi perubahan. Keempat strategi ini adalah: Pendekatan Empiris-Rasional, Pendekatan Normatif-Reedukatif, Pendekatan Power-Coercive dan Pendekatan Lingkungan-Adaptif.

Keempatnya memberikan Anda wawasan yang berbeda ke dalam jenis lingkungan perubahan yang mungkin ada dalam suatu organisasi. Jenis lingkungan perubahan secara luas bervariasi dengan ideologi organisasi informal atau konsensus budaya yang dapat mereka bagikan dan jenis perubahan yang diperkenalkan. Relevansi strategi perubahan yang berbeda terletak pada kenyataan bahwa mereka mengeksplorasi berbagai asumsi tentang motivasi dan perilaku manusia untuk memahami atau mengantisipasi respons terhadap perubahan. Dengan demikian, mereka memperhitungkan psikologi organisasi informal, dan karenanya membantu secara efektif mengelola sisi manusia dari perubahan.

Keindahan mereka, bagaimanapun, adalah bahwa mereka tidak pernah saling eksklusif, dan strategi yang berbeda dapat digunakan pada tahapan yang berbeda dalam proses perubahan. Jadi, tergantung pada lingkungan perubahan Anda, Anda harus memutuskan kombinasi strategi yang tepat, untuk digunakan untuk mendorong perubahan.

STRATEGI RASIO EMPIRIS

Pendekatan "klasik" untuk mengubah manajemen, yang dikembangkan oleh Robert Chin dan Kenneth D. Benne, strategi ini dibangun di atas premis bahwa, secara umum, manusia adalah rasional dan dapat dipertanyakan.

Oleh karena itu, meskipun perubahan secara bawaan dilawan, orang dapat dimenangkan oleh logika asli di balik perubahan, dan dengan apa yang ada di dalamnya untuk mereka.

Jika orang yakin pada dua aspek perubahan ini, prosesnya menjadi mudah dinavigasi. Dengan demikian, strategi ini menggunakan persuasi untuk membuat individu menyetujui perubahan, melalui perencanaan, penyebaran informasi yang dikelola, yang membuat insentif perubahan jelas bagi mereka. Dengan demikian, strategi ini menuntut penggunaan komunikasi yang terampil dalam menjual manfaat perubahan. Penekanannya adalah pada penyediaan informasi yang benar; pendidikan dan pelatihan yang menginspirasi orang untuk mengubah kehendak mereka sendiri. Juga, penting untuk mengidentifikasi pembawa potensial perubahan – orang yang mau menerima perubahan, dan cukup berpengaruh untuk menyebarkan hal yang sama.

Peran CEO penting di sini. Menjadi pemimpin organisasi, bukan hanya dia seorang tokoh yang berpengaruh, tetapi juga memiliki kredibilitas yang relatif lebih tinggi daripada siapa pun dalam organisasi. Oleh karena itu, ia dapat memainkan peran utama dalam mengamankan pembelian rakyatnya dan menginspirasi mereka untuk menerima perubahan.

Namun, dengan alasan rasional lagi, orang-orang terlihat secara umum tahan terhadap perubahan, jika memiliki sisi negatif yang tidak seimbang yang tidak seimbang atau diimbangi oleh sisi atas yang sama. Oleh karena itu, rencana yang sangat mudah untuk berhasil memulai perubahan, atau setidaknya mengelola sisi manusia itu, harus bekerja sebagai berikut:

Dasar yang kuat untuk memulai perubahan

Kaitan dengan manfaat nyata atau insentif yang akan berasal dari perubahan

Pro dan kontra, termasuk latihan tentang kemungkinan tindakan untuk meniadakan "kontra"

Strategi ini berfungsi dengan baik hanya jika Anda dapat menyeimbangkan insentif terhadap risiko dengan cara yang menguntungkan, yaitu hanya jika Anda dapat menunjukkan bahwa nilai tambah dari perubahan secara proporsional jauh lebih tinggi daripada risiko yang terlibat.

Strategi ini menjadi sulit untuk dilaksanakan, jika risiko Anda lebih besar daripada insentif Anda, dan terutama jika, persepsi umum adalah bahwa perusahaan Anda berada dalam posisi yang relatif nyaman, bahkan tanpa perubahan. Ide yang bagus mungkin akan menunjukkan kepada orang-orang beberapa alasan asli mengapa kenyamanan yang dirasakan hanyalah fase yang lewat dan tidak akan bertahan lama.

Dalam situasi seperti itu, beberapa orang mungkin membeli logika Anda, beberapa mungkin tidak. Jika Anda menemukan pembeli mampu memengaruhi sisanya, berusahalah untuk membentuk kelas yang dapat berfungsi sebagai penerjemah antara Anda dan massa orang, dan karenanya berfungsi sebagai penggerak perubahan.

Untuk pendekatan empiris-rasional untuk berhasil dalam fase perubahan nanti, Anda juga perlu membangun kasus Anda pada Analisis Situasi Lancar yang kuat, lanjutkan dengan program pelatihan dan pengembangan yang tepat, memulai pendidikan yang sesuai, dan melaksanakan penelitian dan pengembangan yang relevan untuk mendukung perubahan. Sewa layanan ahli lapangan dan Desain Organisasi dan ubah spesialis jika diperlukan. Setelah backup ini di tempat, orang pasti akan menjadi jauh lebih percaya diri memikul tanggung jawab perubahan. Juga, sementara Anda mungkin awalnya mengidentifikasi kelas perwakilan untuk mendorong perubahan, akhirnya Anda harus lulus ke fase di mana setiap pemain tim didorong untuk muncul dengan solusi kreatif yang diselaraskan untuk mencapai situasi "terbaik dari semua".

Namun, Pendekatan Rasional Empiris mengabaikan fakta bahwa sementara karyawan mungkin memahami kebutuhan untuk perubahan atau alasan di balik perubahan, mereka mungkin masih belum seperti untuk menjalani perubahan, karena masalah emosional, masalah penyesuaian, dll. yang datang dengan transisi.

NORMATIVE – STRATEGI RE-EDUCATIVE

Pendekatan "klasik" lain untuk mengubah manajemen, strategi ini mengambil sayap dari fakta bahwa manusia adalah makhluk sosial. Oleh karena itu, mereka selalu memiliki dorongan yang melekat untuk menyesuaikan diri dengan norma dan standar sosial.

Ia tidak menyangkal bahwa manusia adalah makhluk yang rasional dan cerdas, tetapi memandang perilaku mereka sebagai dipandu oleh norma-norma sosial-budaya dan kesetiaan mereka pada norma-norma ini. Merestrukturisasi orientasi normatif mereka dan mendorong mereka untuk berkomitmen pada norma-norma baru memperkenalkan perubahan.

Seringkali, pergeseran budaya dalam organisasi menjadi keharusan untuk beradaptasi dengan situasi pasar dan bertahan dalam persaingan. Misalnya, pesaing Anda mungkin menghasilkan dua kali output Anda karena kemajuan teknologi mereka, sedangkan Anda tertinggal karena Anda masih bergantung pada operasi manual. Ini membutuhkan Anda untuk mengalihkan budaya kerja dari manual ke orang-orang yang berorientasi pada teknologi, yang pada gilirannya mengharuskan Anda untuk melatih dan mempersiapkan orang-orang dengan tepat untuk perubahan tersebut. Normatif – Strategi Reedukatif didefinisikan sebagai strategi yang percaya bahwa norma-norma dalam suatu organisasi dapat dengan sengaja bergeser untuk mencapai produktivitas yang lebih tinggi, melalui upaya kolektif masyarakat.

Mengingat bahwa budaya dan norma dengan cepat menjadi bagian dari siapa Anda, perlawanan awal terhadap apa pun yang tidak konformis atau maverick cukup diharapkan. Ironisnya, norma dan standar juga tidak konstan seiring waktu. Jika sudah, evolusi masyarakat tidak akan pernah mungkin. Sama seperti aliran air yang mengubah arahnya, ketika bertemu dengan rintangan yang kuat, budaya dan norma-norma juga dapat ditetapkan kembali dan didefinisikan ulang.

Pendekatan ini percaya bahwa mengubah sikap, nilai, dan budaya mengarah pada perubahan perilaku secara otomatis. Logika yang sangat yang membuat penolakan awal terhadap perubahan semacam itu tidak dapat dihindari digunakan untuk menjelaskan bagaimana, selama periode waktu tertentu, perubahan semacam ini cenderung melekat. Dengan demikian, meskipun mungkin paradoksal, sebenarnya praktis dapat diamati bahwa begitu suatu budaya baru terbentuk, orang secara naluriah merasakan kebutuhan untuk menyesuaikan diri, hanya untuk bertahan hidup.

Alat penting dalam memulai perubahan ini adalah adanya kepribadian yang magnetis dan dinamis, yang dapat sangat memengaruhi orang dan perspektif mereka. Kepribadian ini bisa menjadi pemimpin, agen perubahan atau paling efektif, CEO perusahaan. Mengingat visibilitas, keunggulan, kredibilitas, dan otoritasnya dalam organisasi, ia memiliki semua yang diperlukan untuk menghasilkan perubahan.

Sementara perubahan budaya dimungkinkan, itu tidak pernah langsung. Karena itu menyiratkan penyesuaian yang cukup besar pada pola pikir dan pola pikir yang sudah ada. Akibatnya, itu bisa muncul hanya sebagai hasil dari proses bertahap. Oleh karena itu, strategi ini hanya berlaku jika Anda memiliki jangka waktu yang lebih lama yang Anda inginkan untuk memungkinkan perubahan.

Normatif – Pendekatan Reedukatif mungkin merupakan strategi yang paling banyak digunakan di masa sekarang. Ketika menggunakan strategi ini, penting untuk diingat bahwa lebih baik untuk mencoba dan bekerja melalui budaya yang ada, berkolaborasi dengan orang, dan membantu mereka melihat kemungkinan baru dan lebih baik, daripada bangun pada suatu pagi yang cerah dan menggantinya dengan yang baru. budaya. Setelah semua, Anda tidak dapat mengubah budaya cara Anda mengganti pakaian, karena itu terhubung ke bagian yang lebih dalam dari Anda dan bagaimana Anda beroperasi. Jadi, pendekatan ini membutuhkan upaya yang jujur ​​untuk bekerja selaras dengan orang, mengidentifikasi masalah dan memfasilitasi solusi. Ini harus diarahkan untuk meningkatkan kapasitas pemecahan masalah, meningkatkan proses dalam suatu sistem, dan mendorong sikap, keterampilan, dan norma baru bagi orang-orang. Sementara sisi baiknya adalah ketika usaha Anda melibatkan banyak orang, kemungkinan resistensi diminimalkan. Tetapi di sisi lain dari koin, pendekatan ini terlalu bergantung pada kerja sama karyawan. Misalnya, perangkat lunak baru yang dikembangkan untuk suatu perusahaan asuransi tertentu ternyata tidak digunakan bahkan hingga berbulan-bulan setelahnya, karena para karyawan tidak ingin keluar dari kenyamanan "cara lama dalam melakukan sesuatu." Seringkali, perubahan semacam itu melibatkan unlearning dan belajar kembali, dan sementara perubahan pada akhirnya dapat memicu solusi sederhana untuk masalah pekerjaan mereka, fase transisi datang sebagai tantangan nyata, sering mengarah ke resistensi.

Strategi ini dapat digunakan bersama dengan perubahan dalam sistem manajemen kinerja karyawan yang menghargai orang-orang yang memfasilitasi perubahan dan menghukum mereka yang menentangnya. Ini dapat membantu mengalahkan perlawanan dan membangun suasana yang lebih kooperatif. Lebih jauh, karena budaya kerja berada di dalam domain organisasi formal sebagai organisasi informal. Oleh karena itu, perubahan pada budaya kerja dapat berhasil hanya jika ada hubungan yang ramah antara kedua mitra ini, atau setidaknya jika pemimpin organisasi informal membeli perubahan yang diusulkan.

Perspektif lain pada strategi ini memberi tahu kita bahwa sementara sebagian besar waktu, individu lebih memilih untuk tetap pada konvensi yang sudah ada; ceritanya berbeda ketika orang-orang dalam sistem tidak senang dengan status quo. Ini adalah situasi di mana orang-orang benar-benar mencari perubahan. Dalam skenario ini, langkah awal yang perlu diambil oleh manajemen untuk memicu perubahan adalah mengevaluasi dan mengklarifikasi norma dan budaya organisasi. Ini dapat dilakukan melalui interaksi, diskusi dan pada tingkat pribadi, introspeksi oleh karyawan organisasi. Jadi, lebih sering, strategi ini akan secara erat melibatkan orang-orang dalam "proses" perubahan daripada membuat mereka hanya menghadapi "dampak" perubahan.

Oleh karena itu, pendekatan normatif-reedukatif menargetkan sikap dan nilai-nilai. Ini cenderung menghasilkan perubahan yang tahan lama karena biasanya melibatkan gol kelompok, norma kelompok atau nilai-nilai umum. Alasannya adalah ketika suatu norma baru mulai terbentuk, setelah diinisiasi oleh organisasi formal atau informal, akhirnya menjadi bagian dari sistem – "bagaimana keadaannya" – dan karenanya stabil seiring waktu.

DAYA – STRATEGI PELATIHAN

Strategi "klasik" ini mendasarkan dirinya pada kekuatan "kekuatan". Menurut Hans Morgenthau:

Kekuasaan dapat terdiri dari apa pun yang membangun dan mempertahankan kendali manusia atas manusia. Dengan demikian kekuasaan mencakup semua hubungan sosial, yang melayani tujuan itu, dari kekerasan fisik hingga hubungan psikologis yang paling halus yang dengannya satu pikiran mengendalikan yang lain.

Diterapkan pada konteks kami, strategi ini mendukung "kekuatan" dalam bentuk sanksi ancaman, dan percaya bahwa orang-orang, secara umum patuh, dan pada akhirnya akan tunduk pada mereka yang memiliki kekuatan yang lebih besar.

Kadang-kadang, ketika perubahan itu tidak radikal tetapi moderat, perusahaan mungkin juga menggunakan bentuk kekuasaan atau kekuatan hegemonik yang lebih halus untuk mencapai tujuannya. Sebenarnya, Pendekatan Reedukatif Normatif atau Pendekatan Rasional Empiris pada akhirnya menggunakan kekuatan hegemonik dengan sangat halus, untuk menavigasi melalui proses perubahan. Hegemoni seperti bentuk kontrol sosial yang diinternalisasi, yang membuat kita merasa kita memilih ketika kita benar-benar tidak punya pilihan. Marxis Prancis abad ke-20, Louis Althusser menyebut 'trik' ini sebagai Interpelasi.

Dalam kedua kasus ini, ketika perubahan telah diputuskan, orang tidak punya pilihan selain menerimanya. Mereka mungkin bertahan untuk beberapa waktu, tetapi akhirnya harus mengikuti arus. Namun, alih-alih menggunakan kekerasan, strategi-strategi ini menggunakan "alasan" dan "kolaborasi" untuk membuat "situasi perubahan" tampak seperti pilihan yang akan mengarah pada situasi yang lebih baik daripada status quo. Jadi, sementara gagasan bahwa perubahan akan mengarah pada situasi yang lebih baik adalah benar, pada akhirnya tidak pernah terbuka untuk pilihan. Oleh karena itu, secara tidak langsung bahkan strategi ini menggunakan beberapa bentuk kekuatan hegemonik yang lebih halus. Namun, perbedaannya adalah bahwa sementara pendekatan ini mengamankan dukungan orang-orang melalui logika atau kolaborasi, sehingga memastikan bahwa perubahan bertahan dan stabil dari waktu ke waktu, penggunaan langsung dari memaksakan kekuasaan, seperti yang disarankan oleh Strategi Kekuatan-Koersif, menjalankan risiko yang setelah daya dihapus, orang dapat kembali ke perilaku asli mereka.

Tetapi sering kali, menggunakan otoritas, secara halus atau lainnya, dalam bentuk sanksi politik dan ekonomi, legislasi, kebijakan, kekuatan "moral", dll. Mungkin tampak satu-satunya cara untuk membawa perubahan. Ini terjadi ketika orang-orang di dalam organisasi secara kolektif gagal untuk melihat ancaman yang, pada kenyataannya, kuburan dan harus diselesaikan dalam waktu respon yang terbatas. Penggunaan kekuasaan juga mungkin diperlukan ketika orang menjadi keras kepala dan keras kepala dalam menghadapi perubahan, yang banyak dipertaruhkan. Jadi, orang bisa menjadi bahkan selama masa darurat. Trik yang diterapkan di sini adalah dengan cara Anda dan tidak meninggalkan pilihan lain untuk orang-orang Anda tetapi untuk menerima perubahan. Sementara sanksi politik biasanya menghadiahi non-konformis dengan hukuman penjara, sanksi ekonomi mengurangi insentif keuangan bagi mereka yang menolak perubahan. Dengan demikian, penggunaan kekuatan koersif adalah upaya untuk membuat orang menyerah terhadap perubahan dengan mendorong rasa takut atau menggunakan kekuatan yang sebenarnya.

Namun, penggunaan kekuatan mungkin tidak selalu negatif. Misalnya, satu kekuatan – strategi koersif menggunakan konsep psikologi perilaku "wortel dan tongkat". Dalam pendekatan ini, kekuasaan dapat digunakan untuk menghargai karyawan yang mendukung perubahan melalui insentif keuangan dan menghukum mereka yang tidak memiliki konsekuensi politik atau keuangan, melalui sanksi. Dengan demikian, kekuasaan dapat beroperasi dengan dua cara.

Keberhasilan strategi ini, bagaimanapun, tergantung pada temperamen umum organisasi.

Beberapa organisasi, sebagai bagian dari budaya mereka, percaya pada otoritas senioritas, dan menghargai peran hirarki dalam mengeluarkan pedoman atau arahan untuk pengembangan organisasi. Jika orang-orang Anda terbiasa dengan sistem otoritarianisme yang sehat, ini mungkin menjadi mudah. Tetapi dalam sebuah organisasi di mana liberalitas telah lama dipraktekkan, taktik Hitlerian akan menghadapi perlawanan. Namun, dengan strategi Power-Coercive, orang memiliki sedikit pilihan tetapi untuk menerima perubahan, karena sebagian besar dari strategi ini menggunakan kebijakan yang ketat, di mana impunitas tidak berlaku. Namun, untuk memastikan bahwa fondasi perubahan dibangun berdasarkan kebulatan suara daripada rasa takut atau ketidakpuasan yang ditindas, penting untuk mengevaluasi sifat organisasi Anda, masalah yang dihadapi dan kerangka waktu yang ada, sebelum memulai strategi ini, sebagai Resort terakhir.

Robert L. Kahn mengamati bahwa:

Untuk mengatakan bahwa A memiliki kekuatan untuk mengubah perilaku B, tentu saja mengimplikasikan bahwa A memberikan beberapa kekuatan yang bertentangan dengan beberapa atau semua kekuatan yang ada sebelumnya. [including B’s own needs and values] pada B. Ini adalah konflik …. Latihan [coercive] kekuasaan, dengan demikian, selalu menciptakan konflik …

Dengan demikian, sementara penggunaan struktur otoritas dan ancaman sanksi dapat mencapai perubahan, mereka dapat membiakkan kebencian dan penghinaan bagi organisasi atau manajemen senior, yang berbahaya bagi organisasi dalam jangka panjang.

LINGKUNGAN – STRATEGI ADAPTIF

Strategi Lingkungan-Adaptif, yang disarankan oleh Fred Nickols, dibangun di atas premis bahwa sementara orang-orang secara alami menolak perubahan, mereka juga akhirnya menyesuaikan diri dengan itu, ketika mereka tidak memiliki pilihan.

Juga dikenal sebagai "die-on-the-vine" strategi, ia mengambil isyarat dari pengamatan umum bahwa sementara individu cepat menentang perubahan yang mereka temukan mengancam, mereka juga memiliki kemampuan bawaan untuk beradaptasi dengan cepat ke set baru keadaan. Diterapkan pada konteks perubahan organisasi kami, psikologi manusia ini diterjemahkan ke strategi pertama menciptakan lingkungan baru dan kemudian secara bertahap memindahkan orang-orang dari yang lama ke sistem baru. Dengan demikian, daripada secara proaktif mencoba "mengubah" organisasi dengan mempengaruhi "perubahan" dalam perilaku, proses, budaya, dan norma orang, strategi ini merekomendasikan bahwa seperangkat keadaan baru diciptakan, dan sifat bawaan manusia untuk akhirnya beradaptasi dieksploitasi, dalam membiarkan perubahan "tenggelam". Karena itu, dalam strategi ini, bola menggeser pengadilan dari manajemen ke rakyat, karena tanggung jawab mengatur perubahan sekarang terletak pada rakyat dan bagaimana mereka beradaptasi terhadap perubahan. Mereka praktis tidak punya pilihan untuk menerima atau menolak perubahan, kecuali tentu saja seseorang lebih suka berhenti dari organisasi sama sekali. Di sini, perubahan dibuat, dan individu hanya menyesuaikan diri.

Strategi ini paling cocok untuk perubahan yang bersifat radikal daripada yang bertahap. Katakanlah, Anda ingin memperkenalkan sistem SAP-HR untuk meningkatkan efisiensi dan kecepatan kerja terkait SDM. Ini merupakan perubahan bertahap yang akan terjadi seiring berjalannya waktu, karena personel SDM Bisnis Anda secara bertahap belajar cara mengoperasikan sistem baru dan beralih dari praktik manual lama ke proses sistematis yang baru. Jika Anda menggunakan strategi Lingkungan Adaptif di sini, menciptakan lingkungan dan membiarkan mereka beradaptasi dengannya dengan cara mereka sendiri, fase transisi, sangat mungkin akan meregang terlalu lama. Ini karena, manajer Anda sudah beroperasi dalam kerangka kerja yang nyaman bagi mereka, sehingga mereka mungkin enggan beralih ke sistem baru. Di sini, Anda mungkin harus menggunakan campuran dari strategi empiris-rasional dan normatif-reedukatif alih-alih untuk mengubah budaya kenyamanan itu dan memungkinkan mereka menerima perubahan.

Sekarang, perhatikan contoh yang Nickols berikan, tentang perubahan radikal yang ditangani dengan cara Lingkungan-Adaptif. Rupert Murdoch ingin beralih ke struktur operasi yang sepenuhnya baru, dengan persyaratan yang sangat berbeda dari yang sekarang di Fleet Street. Jadi, dia memulai dengan diam-diam membangun operasi yang sepenuhnya baru di Wapping, agak jauh dari Fleet Street. Begitu sistem baru mulai beroperasi, dia memberi tahu para pencetak di Fleet Street bahwa dia punya kabar baik dan kabar buruk untuk mereka semua. Kabar buruknya adalah mereka harus menutup operasi mereka di Fleet Street. Jadi, semua orang dipecat. Kabar baiknya adalah bahwa operasi baru memiliki pekerjaan untuk mereka semua, meskipun dengan persyaratan yang sangat berbeda.

Sekarang, kebanyakan orang dalam situasi ini akan menggunakan opsi baru – perubahan radikal, ditangani menggunakan strategi Lingkungan-Adaptif. Tentu saja, strategi ini adalah campuran dari strategi rasional dan koersif daya empiris, dan itu hanya penguatan fakta bahwa situasi praktis sering membutuhkan campuran strategi yang berbeda untuk secara efektif mengelola perubahan.

Bertahun-tahun yang lalu, pekerjaan saya membawa saya ke daerah kumuh. Saya sedih melihat jenis kehidupan yang ditimbulkan oleh orang-orang itu, kemiskinan di mana-mana, mangkuk yang digendong setiap anak di tangannya, bukan untuk makanan, tetapi dengan harapan bahwa pejalan kaki yang baik dapat menjatuhkan sedekah.

Beberapa minggu yang lalu, saya mendapat kesempatan meninjau kembali tempat yang sama untuk menjalankan kamp pendidikan, dan dengan senang hati terpesona melihat bangunan-bangunan yang berdiri di tempat permukiman kumuh – hasil yang jelas dari program rehabilitasi yang ketat! Hanya ketika saya masuk ke dalam yang saya sadari, yang menghalangi tempat tinggal yang lebih aman, lebih baik dan lebih layak untuk ditinggali, tidak banyak yang benar-benar berubah. Sampah itu masih ada, anak-anak masih berlarian di lumpur dengan pakaian compang-camping dan mereka masih mengulurkan tangan untuk sedekah. Program rehabilitasi telah berhasil dengan baik dalam memindahkan mereka ke tempat baru, tetapi mungkin sesuatu yang lebih tetap harus dilakukan agar mereka menjalani kehidupan baru yang lebih bermakna. "Rumah" mereka telah berubah, cara hidup mereka tidak.

Dan untuk mengubah budaya itu, mereka perlu dididik, untuk menunjukkan bahwa ada cara hidup yang lebih baik, dan ada dalam jangkauan mereka. Tetapi bahkan untuk pendidikan itu untuk menunjukkan dampaknya, saya sekarang mulai mengerti; Saya membutuhkan lebih banyak anak seperti Jana, Neil dan Don. Di antara sekitar tiga puluh anak yang diminta untuk diawasi, hanya ada tiga yang benar-benar tertarik. Sisanya senang dengan kehidupan mereka, seperti itu.

Kejadian di atas terkait dengan faktor penting yang harus Anda pertimbangkan sebelum menggunakan strategi ini. Pastikan bahwa Anda memiliki setidaknya beberapa karyawan yang cakap, berpengaruh dan mungkin "tidak konformis", di dalam organisasi Anda, yang akan merangkul perubahan dan mendorong yang lain. Ini adalah karyawan "benih" Anda – orang-orang yang akan menumbuhkan budaya kerja yang baru dan lebih efektif dalam pengaturan yang baru didirikan. Sejalan dengan itu, Nickols menggunakan istilah "apel buruk" untuk merujuk kepada orang-orang dari budaya lama, yang merugikan budaya baru dan harus disingkirkan.

Jika tidak ada dukungan untuk perubahan, paling tidak pada tingkat "benih", strategi itu mungkin tidak berfungsi. Sebaliknya, itu dapat mengarah pada situasi di mana Anda memiliki baru tempat kerja yang terus bekerja di tua cara dan ikuti tua budaya. Secara efektif, tidak banyak perubahan.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *